La valutazione delle performance del personale è fondamentale per qualsiasi azienda. 
Misurare le sue prestazioni significa avere strategiche informazioni su quelle aziendali complessive.  Infatti, individuando criticità e potenzialità di ciascun dipendente, è possibile conoscere e lavorare sui margini di miglioramento. 
Si tratta quindi di una consapevolezza che può tradursi in un incremento di efficienza.  Per effettuare al meglio la valutazione, quindi per orientarsi nel pratico, è utile disporre di esempi concreti.


Modelli in base a chi valuta le performance dei dipendenti

In base a chi valuta le performance dei dipendenti, si distinguono diversi modelli.  Prima di entrare nel pratico delle tecniche, è bene prenderne conoscenza.
Le più rilevanti modalità sono: 

  • Autovalutazione.
    In tal caso è il lavoratore stesso a valutare le proprie prestazioni. Si tratta di un modello utile a sviluppare autoconsapevolezza e criticità.
     
  • Valutazione del manager.
    Come intuibile, è il manager a valutare e dare un giudizio finale sui dipendenti.  Le aree di valutazione (Key Result Areas – KRA) possono essere differenti, ad esempio: soft e hard skills, comportamenti, obiettivi e risultati.
    In quest’ultimo caso si parla di Management by Objectives (MBO): un metodo di valutazione che si basa sul confronto tra obiettivi prefissati e risultati raggiunti.
  • Valutazione di squadra.
    La valutazione avviene a livello non individuale ma di gruppo. Si tratta quindi di un confronto tra membri dello stesso team.
     
  • Assesment Centre.
    A misurare le performance sono soggetti esterni. Si tratta di valutatori specializzati e appositamente formati, che garantiscono la massima oggettività.
     
  • Valutazione del cliente.
    È proprio la clientela a valutare il personale, tramite strumenti ad hoc come questionari di gradimento.
     
  • Valutazione a 360°.
    In tal caso vengono coinvolti molteplici soggetti.  Può trattarsi di manager, clienti, colleghi, fornitori e stakeholders. 

Ovviamente ogni azienda adotta il modello a sé più consono: non tutti sono applicabili in qualsiasi realtà. 

 

Esempi di valutazione performance per ogni modalità e tecnica

Per capire come rendere efficienti le modalità valutative, è utile consultare esempi di valutazione performance dipendenti per ciascuna tecnica.

1. Scala grafica (numerica o nominale).

In questo caso la valutazione del personale si basa su scale che possono essere numeriche o nominali.
La scelta è libera e la differenza è una: per esprimere la valutazione,nel primo caso vi è l’impiego di numeri e nel secondo di aggettivi.

Scelte le variabili, quindi i fattori oggetto di valutazione, si imposta la scala.

  • Se questa è numerica viene settata con numeri in ordine crescente. 
    Ad esempio: da 1 a 5, o da 1 a 10 (a seconda della necessità di entrare nello specifico). 
     
  • Se è nominale si usano aggettivi descrittivi. 
    Ad esempio: scarso, discreto, buono, ottimo, eccellente.

Con le scale grafiche è possibile misurare diverse variabili (che vanno opportunamente descritte), come ad esempio: 

  • Produttività: quantità di lavoro svolto in un certo arco temporale. 
  • Qualità: livello qualitativo del lavoro svolto. 
  • Creatività: capacità di apportare innovazione e originalità. 
  • Problem-solving: capacità di comprendere le circostanze e provvedere alla risoluzione di problematiche. 
  • Competenza: conoscenza ed esperienza nelle proprie mansioni. 
  • Team-working: capacità di lavorare in gruppo, cooperare e instaurare relazioni interpersonali. 

Ma entriamo nel pratico. Prendiamo ad esempio una scala da 1 a 5 volta alla misurazione del livello di competenza, che quindi presupponiamo come variabile da valutare. 

Essa può essere rappresentata nel modo seguente: 

  1. Competenza corrispondente a 1 (o a insufficiente nel caso di scala nominale).
    Il dipendente possiede una competenza basilare, pertanto non è autonomo nello svolgimento delle proprie mansioni.
     
  2. Competenza corrispondente a 2 (o sufficiente).
    Il dipendente possiede una competenza generale, comprende gli aspetti fondamentali e gli obiettivi della sua mansione.
    Tuttavia la sua autonomia lavorativa è minima.
     
  3. Competenza corrispondente a 3 (o buono).
    Il dipendente possiede una competenza generica ma più approfondita.
    Comprende gli aspetti fondamentali e gli obiettivi della sua attività, opera in completa autonomia.
     
  4. Competenza corrispondente a 4 (o ottimo).
    La competenza è approfondita sia dal lato teorico che da quello pratico.
    Il lavoratore è in grado di trasferire la competenza specifica all’interno della propria area professionale.
    Il dipendente è pro-attivo.
     
  5. Competenza corrispondente a 5 (o eccellente).
    La padronanza della competenza è massima.
    Il dipendente lavora in totale autonomia, trasmettendo le sue conoscenze e collaborando attivamente ad un incremento generale di performance.
    Il dipendente rappresenta un punto di riferimento teorico e operativo. 

Come visto, ad ogni livello di competenza corrisponde un certo valore: quello che va a definire il grado di acquisizione della variabile scelta. Dunque il valutatore assegna a ciascun lavoratore il punteggio che più lo rappresenta. 
 
La procedura è la stessa anche per altre aree di analisi.

2. Check list o lista di controllo.

Tra le tecniche di valutazione delle performance dei dipendenti, è quella maggiormente usata per indagare su aspetti specifici.

Come suggerisce il nome, ha la forma di una lista: si tratta di un insieme di domande chiuse che si susseguono.
In corrispondenza di ognuna vi è una casella, che può essere riempita con sì/no, oppure con spunta/croce.

Anche stavolta facciamo un esempio pratico:
Si immagini di voler valutare la capacità di un dipendente di lavorare in gruppo.
La check list potrebbe essere sviluppata in tal modo:

  • Credi che la collaborazione possa aiutare a raggiungere risultati migliori? 
  • Tieni in considerazione diversi punti di vista quando prendi una decisione? 
  • Tendi ad aiutare i tuoi colleghi anche se sei impegnato? 
  • Sei indisposto a comunicare quando sei già convinto di qualcosa? 
  • Di solito preferisci lavorare individualmente? 

    In base alle risposte date, è possibile valutare la predisposizione di un dipendente al team-working. 

    Facciamo un altro esempio.
    Prendiamo il caso della valutazione delle performance con riguardo alla capacità di vendita.
    Al lavoratore possono essere somministrate domande come: 

    • Hai dimostrato flessibilità e problem-solving nell’approccio ai clienti? 
    • Credi che avere una strategia aiuti a raggiungere risultati concreti? 
    • Hai implementato tecniche comunicative che si sono rivelate utili? 
    • Le vendite effettuate dipendono dalla tua capacità di interpretare i bisogni della clientela? 
    • Hai raggiunto gli obiettivi di vendita prefissati? 

      Stavolta, in base alle risposte date, è possibile valutare la prestazione del lavoratore in quest’attività professionale.

      3. BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales). 

      Come suggerito dal nome, questa tecnica serve a valutare il personale in base al suo comportamento. 
       
      Ad esser valutati sono sia i comportamenti positivi che quelli negativi, e ciò avviene tramite l’assegnazione a ciascuno di valori numerici. 
      La scala può andare da 1 a 5 o da 1 a 10. 
       
      Ecco come procedere: 

      • Generare un elenco di episodi critici. 
        Ciò vuol dire stilare una lista di prestazioni e comportamenti adeguati e non adeguati. 
        Ad esempio: collaborazione col team, scarsa attenzione al cliente, prestazione pro-attiva, puntualità non rispettata, e via dicendo. 
         
      • Raggruppare la lista in dimensioni. 
        Ciò vuol dire che l’elenco stilato viene ordinato e raggruppato in base alla mansione o posizione. 
        Ad esempio: la dimensione addetti alla vendita comprende prestazioni e comportamenti attinenti a tale ruolo. Pertanto vi rientrano: l’attenzione al cliente, la capacità comunicativa, e via dicendo. 
        Allo stesso modo, la dimensione manager può comprendere la capacità gestionale, il time management e così via. 
         
      • Stabilire la scala e assegnare i valori numerici. 
        Come detto la scala può andare da 1 a 5 o da 1 a 10. 
        Una volta deciso come settarla, si procede attribuendo a ciascuna prestazione il punteggio più consono ed effettivo. 
         
      1. Stack ranking (o classifica forzata). 
        Questo metodo di valutazione delle performance è impiegato dai dirigenti con riguardo al personale sotto loro diretta responsabilità. 
         
        Si chiama classifica forzata in quanto i lavoratori vengono assegnati a categorie ben definite, che rappresentano diversi livelli qualitativi di performance. 
         
        Ad esempio: prendiamo il caso in cui si voglia valutare la produttività di un dipendente. 
        Questa variabile viene scomposta in categorie che vanno da un livello alto ad uno basso. 
         
        Quindi si può avere:
         
        Elevata produttività 
        Discreta produttività 
        Produttività regolare 
        Mediocre produttività 
        Produttività inferiore al previsto 
         
        Lo stesso discorso vale considerando variabili differenti. 
        Ad esempio: prendiamo il caso in cui si voglia valutare la cooperazione di un lavoratore nel team-working. 
         
        Allora si può avere:

        Eccellente cooperazione 
        Buona cooperazione 
        Cooperazione come previsto 
        Scarsa cooperazione 
        Cooperazione non sufficiente 

       
      Ad ogni modo, il discorso è lo stesso: stilata la classifica, a ogni dipendente viene attribuita una delle categorie che compongono la stessa. 
       

      5. Report 

      Questa modalità di valutazione dei lavoratori consiste in rapporti dalla forma libera. 
      Infatti, i responsabili dei vari reparti scrivono un report in cui valutano apertamente ciascun dipendente. 
      Ciò sulla base di criteri rilevanti per i supervisori, che possono variare da lavoratore a lavoratore o da mansione a mansione. 
       
      Ad esempio: il dipendente X si dimostra pro-attivo, è capace di proporre soluzioni innovative e originali. Tuttavia è carente nel lavoro di gruppo, dimostrandosi più individualista. Ad ogni modo le sue performance e la sua produttività si attestano ad un livello elevato, in quanto raggiunge con successo gli obiettivi prefissati. E così via… 
       

      6. Confronto tra pari 

      I dipendenti vengono suddivisi in gruppi. 
      Ciascuno viene valutano in base ai risultati ottenuti, nel confronto con quelli degli altri membri del suo gruppo. 


       

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      Cosa scrivere nella scheda valutazione del personale: esempio

      Una domanda molto frequente è proprio questa: cosa scrivere nella scheda valutazione del personale?
      Ecco perché è utile proporre un esempio, che rende più semplice orientarsi a livello pratico. 

      Una scheda di valutazione delle performance si compone di diverse voci: 

      • Dimensione della valutazione (quale prestazione andiamo a valutare?)
         
      • Vari livelli di giudizio con spiegazione (come può risultare la performance?)
         
      • Valutazione (a quale livello corrisponde la prestazione del dipendente?) 

      Quindi, ad esempio: 

      DIMENSIONE DELLA VALUTAZIONE  1
      (SCARSO) 
      2
      (BUONO) 
      3
      (OTTIMO) 
      4
      (ECCELLENTE) 
      VALUTAZIONE 
      Impegno lavorativo  Il dipendente mostra scarso impegno. Non si pone il problema di come evitare errori ricorrenti. Si fa cogliere spesso impreparato.  Cerca di evitare possibili errori e di essere colto impreparato.  Elevata precisione e prevenzione degli errori.  Massima precisione e prevenzione degli errori. A tal fine chiede informazioni ed è stimolato da esse.  Da compilare con il punteggio adeguato al dipendente in questione 
      Relazioni con il gruppo di lavoro  Non comprende le esigenze e le motivazioni del gruppo.  Si dimostra collaborativo solo se gli viene espressamente richiesto.  Buona collaborazione e cooperazione col gruppo.  Ottima collaborazione e interpretazione delle esigenze. Atteggiamento costruttivo.  Da compilare con il punteggio adeguato al dipendente in questione 
      Responsabilità  Non si fa carico delle responsabilità associate alla sua mansione. Non è puntuale.  Si fa carico delle proprie responsabilità in modo passivo. Non sempre puntuale.  Si fa carico delle proprie responsabilità ed è puntuale.  Dimostra elevata consapevolezza delle responsabilità del suo ruolo, di cui si fa carico a pieno. Sempre puntuale.  Da compilare con il punteggio adeguato al dipendente in questione 
      Flessibilità  Molta resistenza nel modificare le sue modalità operative.  Modifica le sue modalità operative solo sotto direttiva.  Accetta con disponibilità la modificazione della sua organizzazione lavorativa.  Accetta prontamente i cambiamenti, proponendo migliorie costruttive.  Da compilare con il punteggio adeguato al dipendente in questione 
      Orientamento al risultato  Nessun interesse nel conseguimento degli obiettivi previsti.  L’interesse per gli obiettivi sorge quando essi gli vengono fatti presenti.  Consegue gli obiettivi previsti regolarmente.  Consegue gli obiettivi con iniziativa e autonomia, stimolando gli altri.  Da compilare con il punteggio adeguato al dipendente in questione 
      Autonomia  Difficoltà di muoversi autonomamente.  Si muove in modo autonomo solo con l’ausilio di qualcuno.  Si dimostra autonomo anche in caso di difficoltà o imprevisti.  È capace di elevata autonomia e tempestività anche in caso di emergenza. Prevede complicazioni future.  Da compilare con il punteggio adeguato al dipendente in questione 
      Affidabilità  Non risulta un dipendente affidabile.  È affidabile solo sotto supervisione.  Elevata affidabilità anche senza supervisione.  Eccellente affidabilità, anche in attività di non sua stretta competenza.  Da compilare con il punteggio adeguato al dipendente in questione 
      Rapporti col datore di lavoro  Difficoltà ad ascoltare e attendere alle richieste. Non si prende carico dei problemi.  Ascolta e si prende carico delle richieste in modo sufficiente.  Ascolta attivamente e dà risposte soddisfacenti.  Ascolta attivamente, pone domande di verifica e attende ottimamente ad ogni richiesta.  Da compilare con il punteggio adeguato al dipendente in questione 

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